Công ty gia đình thống trị châu Á

Công ty gia đình thống trị châu Á

. Run Run Shaw - Chủ tịch hãng truyền hình TVB (Hong Kong, Trung Quốc), đợi đến tận năm 103 tuổi mới về hưu, trao lại vị trí cho người vợ 79 tuổi. Một

Chứng khoán Việt Nam tăng mạnh khi các sàn châu Á ‘đỏ lửa’
Việt Nam là cỗ máy sản xuất mới tại châu Á
Đồng đôla mạnh ám ảnh châu Á
. Run Run Shaw – Chủ tịch hãng truyền hình TVB (Hong Kong, Trung Quốc), đợi đến tận năm 103 tuổi mới về hưu, trao lại vị trí cho người vợ 79 tuổi. Một số gia đình đang cố gắng dạy dỗ để thế hệ sau vừa bảo tồn được phương thức kinh doanh của gia đình, vừa hiện đại hóa gia sản họ để lại. Con trai thì vào xây dựng, con gái thì quản lý khách sạn, hoặc tương tự. Với một công ty gia đình, người ta quan tâm đến các tin tức về sự rạn nứt, mối thù hay ngoại tình hơn là tin về thương vụ thâu tóm mới nhất. Ngoài ra, tầm nhìn dài hạn và khả năng kết hợp những hoạt động thuộc nhiều lĩnh vực cho phép các công ty gia đình định hình toàn bộ ngành công nghiệp. Mối quan hệ giữa 4 người vẫn tốt đẹp cho đến khi Walter bị bắt cóc và bị nhốt nhiều ngày để chờ người nhà nộp tiền chuộc

công ty gia đình đóng vai trò chủ chốt trong quá trình phát triển ở châu Á . Tên tuổi các gia tộc này chính là tem đảm bảo cho cả đối tác và người tiêu dùng. Các mối quan hệ của gia đình cho phép các thành viên hoạt động kinh doanh trên cả nước cũng như trong khu vực. Một số gia tộc, như Tata (Ấn Độ) nổi lên nhờ chống lại chủ nghĩa thực dân. Người Ấn Độ rất thích kể câu chuyện Jamsetji Tata xây cung điện Taj Palace – khách sạn lớn nhất Mumbai, vì không muốn bước chân vào khách sạn của người châu Âu.
Đối với một số nhà quan sát, những công ty gia đình này đang dần thay đổi. Những người từng đứng đầu đế chế của mình từng bước được thế chỗ bởi các giám đốc chuyên nghiệp – những người có khả năng làm việc không chỉ ở Hong Kong, Mumbai mà còn ở cả London hay New York. Nhiều doanh nhân cha truyền con nối cũng có chung quan điểm này. Là Chủ tịch Mahindra – tập đoàn được quản lý bởi một thành viên trong gia đình suốt ba đời, ông Anand Mahindra cũng cảm thấy không thoải mái với chủ nghĩa gia đình. Ông cho biết các công ty gia đình có toàn người nhà, mà “99% trong số họ lẽ ra không nên ở đó”.
Dù vậy, những con số lại mang đến một câu chuyện khác. Các nước châu Á thường hướng tới gia đình nhiều hơn là các nước phương Tây. Hơn nửa những tập đoàn lớn nhất của Đông Nam Á và Ấn Độ được điều hành bởi các gia tộc. Các công ty này sẽ tiếp tục dựa vào những lợi thế như danh tiếng, sự gắn kết trong gia đình và củng cố vị thế thông qua những cuộc hôn nhân chính trị.
Ngoài ra, họ cũng có thể tận dụng những lợi thế mới như phương pháp quản trị hiện đại và mối quan hệ với các nước phương Tây. Hầu hết các cậu ấm cô chiêu được học ở những trường kinh doanh có tiếng của phương Tây (những trường họ đóng góp khá hào phóng), và sau đó thực tập tại những công ty lớn như McKinsey, JPMorgan…
Vikram Bhalla tại Tập đoàn Tư vấn Boston đã chỉ ra một lợi thế cạnh tranh nữa của các doanh nghiệp gia đình châu Á, đó là máu kinh doanh. Họ dám đặt cược và mạo hiểm hơn các công ty bình thường. Họ giỏi hơn các doanh nhân đơn độc trong việc hiện thực hóa mọi thứ bởi họ có thể huy động nhiều nguồn lực hơn. Ngoài ra, tầm nhìn dài hạn và khả năng kết hợp những hoạt động thuộc nhiều lĩnh vực cho phép các công ty gia đình định hình toàn bộ ngành công nghiệp.
Bhalla chia các công ty gia đình châu Á thành năm loại. Loại thứ nhất là tập đoàn gia đình được hình thành khi công ty liên tục mở rộng sang nhiều lĩnh vực mới để tạo công ăn việc làm cho con cháu. Con trai thì vào xây dựng, con gái thì quản lý khách sạn, hoặc tương tự. Trái ngược hoàn toàn với loại một, loại thứ hai lại là tách doanh nghiệp ra, nhằm tránh xung đột. Chiến lược này cũng có thể hiệu quả, nhưng nhiều khi lại trở thành mớ hỗn độn. Đối với loại thứ ba, các gia tộc trao quyền quản lý công việc hàng ngày tại các công ty con cho CEO chuyên nghiệp, còn họ chỉ quản lý ở công ty mẹ.
Loại thứ tư là vài thành viên gia đình sẽ cùng quản lý một công ty. Ví dụ điển hình là Asian Paints – hãng sơn phát triển rất nhanh dưới sự lãnh đạo chung của ba anh em trai. Loại cuối cùng là những công ty hay chuyển hết từ ngành này sang ngành khác nhưng vẫn giữ nguyên tên cũ nhằm tạo thuận lợi cho các mối làm ăn. Chẳng hạn như Piramals – khởi nghiệp trong lĩnh vực dệt may, sau đó chuyển sang ngành dược phẩm. Một thời gian sau, nhờ lợi nhuận khủng từ một thương vụ với Abbott (Mỹ), công ty này dấn thân vào lĩnh vực dữ liệu và dịch vụ tài chính.
Với một công ty gia đình, người ta quan tâm đến các tin tức về sự rạn nứt, mối thù hay ngoại tình hơn là tin về thương vụ thâu tóm mới nhất. Vì trong thế giới của họ, những màn kịch quan trọng nhất đều liên quan đến việc chuyển giao quyền lực. Rất nhiều nhà lãnh đạo tài ba lại hoàn toàn vô dụng trong việc lên kế hoạch chuyển giao quyền lực. Họ nắm quyền đến tận hơi thở cuối cùng. Họ coi việc nhường lại vị trí của mình cho đời sau chẳng khác nào “nguyền rủa người ta”.
Run Run Shaw – Chủ tịch hãng truyền hình TVB (Hong Kong, Trung Quốc), đợi đến tận năm 103 tuổi mới về hưu, trao lại vị trí cho người vợ 79 tuổi. Joseph Fan tại Đại học Hong Kong đã nghiên cứu 250 công ty gia đình ở Hong Kong, Đài Loan (Trung Quốc) và Singapore. Ông phát hiện ra trung bình, giá trị của các doanh nghiệp bị giảm 60% trong vòng 5 năm trước khi chuyển giao quyền lực, và 3 năm sau đó.
Thù hận gia đình trong giới kinh doanh cũng vô cùng phổ biến. Một trong số đó là tranh chấp giữa Mukesh và Anil Ambami về quyền sở hữu tập đoàn Riliance (Ấn Độ) khi cha họ – ông Dhirubhai qua đời mà không để lại di chúc.


Câu chuyện của gia đình Kwok còn sinh động hơn nữa. Kwok Tak-Seng gây dựng Sun Hung Kai và phát triển nó thành tập đoàn kinh doanh lớn thứ hai Hong Kong, sau đó để lại toàn bộ cho vợ và ba người con là Walter, Raymond và Thomas. Mối quan hệ giữa 4 người vẫn tốt đẹp cho đến khi Walter bị bắt cóc và bị nhốt nhiều ngày để chờ người nhà nộp tiền chuộc. Sau việc này, gia đình ông bắt đầu xích mích. Walter buộc tội hai người anh em còn lại vì đã không nộp tiền sớm cho bọn bắt cóc. Còn những thành viên còn lại trong nhà thì cố hất cẳng ông khỏi vị trí chủ tịch quỹ đầu tư của gia đình. Cuộc chiến này kéo dài suốt nhiều năm.
Khi những người sáng lập nghỉ hưu hoặc qua đời, châu Á sẽ chứng kiến một trong những vụ chuyển giao của cải lớn nhất lịch sử. Một số gia đình đang cố gắng dạy dỗ để thế hệ sau vừa bảo tồn được phương thức kinh doanh của gia đình, vừa hiện đại hóa gia sản họ để lại.
Thế hệ trước đã trao cho con cháu của họ hai chìa khóa để thành công trong thế giới hiện đại, đó là của cải và học thức. Nhưng đồng thời, thế hệ trẻ cũng được định hướng theo những giá trị Á Đông. Victor Chu – Chủ tịch Tập đoàn đầu tư First Eastern Investment Group đã gây dựng danh tiếng ở Nhật Bản bằng việc sáng lập hãng hàng không giá rẻ – Peach Aviation. Tuy nhiên tài năng thực sự của ông nằm ở khả năng kết nối. Ông đã dành toàn bộ cuộc đời mình để giới thiệu các công ty phương Tây đến với phương Đông, và ngược lại.
Hình 1: Công ty gia đình thống trị châu Á

Hình 1: Công ty gia đình thống trị châu Á

Ví dụ điển hình nhất của quá trình chuyển đổi thành công là Li Ka-shing, người đàn ông giàu nhất châu Á. Ông là thiên tài trong việc thành lập công ty độc quyền và gây dựng các doanh nghiệp với tốc độ chóng mặt. Dù vậy, trong hàng chục năm, Li Ka-shing đã chuẩn bị mọi thứ để giúp đế chế của ông bước sang một thế giới mới. Ông để cậu con trai giỏi nhất là Victor nối nghiệp mình, trong khi để người còn lại là Richard theo đuổi lĩnh vực khác để tránh xung đột. Tỷ phú thống nhất đế chế của mình bằng một cấu trúc với Hutchinson Whampoa ở trung tâm, và đang dần mở rộng mặt trận từ Hong Kong ra toàn cầu.
Thanh Tuyền (theo Economist)

COMMENTS